ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 123 (آبان 1390)

به تازگی کارشناس یک بانک جهانی یکی از چالش های عصر حاضر را برای ما چنین معرفی کرد. مشخص شد خریداری که معمولا واجد شرایط پایین ترین سطح خدمات است در توییتر تعداد چشمگیر یکصدهزار دنباله رو دارد. این بانک هنوز برای به کارگیری رسانه اجتماعی اقدامی انجام نداده و روشی برای انطباق آن با مشتریان خاص ندارد، این کارشناس هم چنان در اندیشه است آیا «نفوذ» این مشتری، شایسته توجه خاص است.
این سوال پیچیده ای است که اکثر شرکت ها در هنگام تفکر در مورد رسانه های اجتماعی با آن مواجه می شوند. برای درک رویکرد کسب وکارها به این چالش، استراتژی ها و اقدامات بیش از 1100 شرکت در صنعت ها و کشورهای مختلف را تجزیه و تحلیل کرده و با هفتاد کارشناس که رهبری رسانه های اجتماعی را به عهده داشتند مصاحبه عمیق انجام دادیم. پژوهش ما نشان داد بسته به تحمل شرکت ها در مورد خروجی های نامطمئن و سطح نتایج مورد انتظار، چهار استراتژی متمایز برای رسانه اجتماعی وجود دارد.

انصاف در مدیریت یک فضیلت است. پژوهش های دانشگاهی بسیاری نشان داده اند که اثربخش ترین رهبران کسانی هستند که به کارکنان حق اعتراض می دهند و با آن ها با احترام و یکسان برخورد و بر اساس اطلاعات کامل و دقیق تصمیم گیری می کنند.
اما هزینه پنهانی برای این رفتار وجود دارد. ما دریافتیم با آن که افراد به مدیران منصف احترام می گذارند، اما تصور می کنند آن ها نسبت به دیگر مدیران قدرت کم تری دارند (قدرت کنترل منابع و توانایی پاداش و تنبیه کم تری دارند) و ممکن است شانس دستیابی به نقش های رهبری خاص، کلیدی و جدال آمیز را از دست دهند.
پژوهش ما که دربرگیرنده مطالعات آزمایشگاهی و پاسخ هایی از صدها کارمند و تصمیم گیرنده سازمانی است با پرسش قدیمی «مدیران باید باجذبه باشند یا دوست داشتنی؟» آغاز شد. ما یک گام جلوتر رفته و پرسیدیم «آیا می توان احترام و قدرت را هم زمان به دست آورد؟» دریافتیم دستیابی هم زمان به آن ها کار دشواری است.

دیدن رنگ صورتی موجب می شود زنان کم تر فکر کنند ممکن است سرطان سینه بگیرند و کم تر در کمک مالی به تحقیقات سرطان مشارکت کنند.
پژوهش: استفانو پانتونی آزمایش های زیادی روی زنان با نشانه های جنسیتی انجام داد. به عنوان مثال، به آن ها تبلیغات تجاری با رنگ غالب صورتی نشان داد یا از آن ها خواست مقالاتی در مورد جنسیت بنویسند. سپس از آن ها درخواست کرد چه قدر فکر می کنند ممکن است مبتلا به سرطان سینه شوند یا چه قدر پول برای ریشه کن سازی سرطان تخمدان کمک می کنند. زنانی که در معرض نشانه های جنسیتی قرار گرفتند نسبت به گروه کنترل با احتمال کم تری فکر می کردند مبتلا به سرطان می شوند و با احتمال کم تری هم کمک کردند.
چالش: آیا آکندن آگهی های جمع آوری اعانه برای سرطان سینه با رنگ صورتی نتیجه معکوسی دارد؟ آیا باید جمع آوری کنندگان اعانه ها از رنگ های خنثی استفاده کنند؟ جناب استاد پانتونی لطفا از تحقیق خود دفاع کنید.

معمولا همکاری بین رقبای تجاری غیرطبیعی است. ولی گاهی، بهترین روش برای پایین آوردن هزینه، اهرم کردن توانمندی ها، تسریع روند رشد سازمان و بالابردن ضریب نفوذ برای نتیجه گیری است. آموزه های مفیدی از نحوه همکاری میان متحدین ناهمگون در نیل به تغییر در دنیای بنگاه های اجتماعی وجود دارد.
بنیاد ادنا مک کانل کلارک را در نظر گیرید. بیش از یک دهه این بنیاد حامی سازمان های موفق خدمات جوانان بوده است. بنیاد ادنا با همکاری کمک گیرندگان (رویکردی نامتعارف در عرصه ای که کمک دهندگان با کمک گیرندگان مثل پیمانکاران فرعی برخورد می کنند) به آن ها برای ایجاد ظرفیت های راهبردی و سازمانی استراتژی در جهت ارتقای نتایج و گسترش حیطه فعالیت یاری می رساند. این بنیاد که آگاهی کامل از عدم دسترسی کمک گیرندگان به سرمایه لازم برای رشد داشت، در سال 2008 و در حرکتی جسورانه با کمک سایر سازمان های خیریه، برنامه ای آزمایشی و پیشتاز راه انداخت.

از سال 1776، زمانی که آدام اسمیت شرح داد چگونه تقسیم کار می تواند موجب پیشرفت اقتصادی شود، کار هرچه بیش تر به وظایف کوچک تر تقسیم شده و توسط کارکنان تخصصی تر انجام می شود. اما در حال حاضر با گسترش دانش کاری و پیشرفت های فناوری به دوره ای از فراتخصص گرایی وارد شده ایم: کاری که تا پیش از این توسط یک نفر انجام می شد، به بخش های تخصصی تر تقسیم شده و توسط چند نفر به انجام می رسد و بهبود در کیفیت، سرعت و هزینه را دربر داشته است.
به عنوان مثال، شرکت نوپای نرم افزاریتاپ کدر، پروژه های فناوری اطلاعات مشتریان خود را به بخش های بسیار کوچک تقسیم کرده و هم چون چالش های رقابتی به جامعه جهانی برنامه نویسان خود عرضه می دارد. برنامه نویسان تشویق می شوند در صدر کدگذاران ارشد شرکت قرار گیرند که در نهایت کیفیت فراورده نهایی را تضمین می کند. شرکتی با نام کستینگ وردز نسخه برداری از فایل های صوتی را از طریق تقسیم و واگذاری بخش های فایل به کارکنان پراکنده خود انجام می دهد تا کار نسخه برداری هم زمان پیش برود. هرچه دست بیش تر باشد، کار سریع تر پیش می رود. سازمان غیرانتفاعی ساماسورس کار ورود اطلاعات را به افراد پراکنده در دنیای درحال توسعه واگذار می کند؛ جایی که صرف وقت برای مشاغل کوچک در حد چند دقیقه و دستمزدها در حد پشیزیاست و با این حال موجب تقویت اقتصادی شده و صرفه جویی قابل ملاحظه ای را برای مشتریان دربر دارد.
مدیرانی که مایل هستنداز فراتخصص گرایی بهره مند شوند، باید بیاموزند چگونه کار دانش محور را به وظایف مجزا تقسیم کنند، کارکنان تخصصی به کار گیرند و از کیفیت کار اطمینان حاصل کنند و بخش ها را در یک بدنه نهایی ترکیب کنند. درضمن، شرکت ها و دولت ها باید از مخاطرات و مسئولیت های بالقوه این عصر جدید آگاه باشند: بهره کشی دیجیتال و دیگر شکل های استثمار کارکنان، سوء استفادهاز تقسیم کار؛ کاری که ملالت آور و بی معنا می شود وپایش بیش تر کارکنان با استفاده از ابزار الکترونیک. نویسندگان معتقدند همه این ها می توانند به واسطه قوانین و رویه های جهانی و شکل جدیدی از «اصناف»(به منظور فراهم آوردن حس جمعی و پشتیبانی از توسعه حرفه ای) روند بهتری در پیش گیرد.

مدیرانی که به دنبال رهبری از طریقرسیدن به اجماع هستند، خود را به سرعت مواجه با توقف اجرا می بینند.
فناوری ها ورسانه های اجتماعی، بیش از هر زمان دیگری تاکید خود را بر پیوندها و ارتباط ها نهاده اند و همکاری را به بخشی جدایی ناپذیر از کسب وکار تبدیل کرده اند. اما بدون رهبری درست، همکاری می تواند به بیراهه برود. کارکنانی که سعی می کنند در هر زمینه ای همکاری کنند ممکن است در دام به توافق رسیدن در جلسات بیشمار و پایان ناپذیر گرفتار آیند.روی دیگر سکه، مدیران عاملی هستند که پرورده دوران اوج محبوبیت مدیریت «فرماندهی و کنترل» هستند و ممکن است برای سازگاری متناسب سبک رهبری خود با واقعیت های جدید دچار مشکل شوند.
ایبارا و هانسن، اساتید دانشگاه انساد، در تحقیقات خود روی مدیران عامل بسیار موفق، ویژگی هایی را مطالعه کرده اند که یک رهبر همکاری جو باید از آن برخوردار باشد. آن ها به این نتیجه رسیده اند که این نوع رهبری مستلزم ایجاد ارتباط بین افراد و ایده های خارج از سازمان و درون سازمان، با بهره برداری مفید از استعدادهای گوناگون، الگوسازی رفتار همکارانه در رده مدیریت عالی و ایفای نقش موثر و در دست داشتن ابتکار برای حفظ تیم از افتادن به دام سردرگمی دربحث هاست. در این مقاله، آن ها به شگردهای مدیران عامل آکامایی، جی.ای، رکیت بنکایزر و سایر شرکت هادر این چهار زمینه می پردازند و این که چگونه فرهنگ های همکاری جوی موفق را در سازمان هایشان تقویت می کنند.

طی نسل ها بر مبنای این پندار عمل کرده ایم که انسان ها از بنیان خودخواه هستند و بنابراین سیستم ها و سازمان ها را حول محور مشوق های پولی، پاداش ها و تنبیه ها ساخته ایم. این روش همیشه بسیار کارگر نبوده است.
اکنون این جریان شروع به تغییر کرده است. در حوزه هایی از قبیل زیست شناسی تکاملی، روانشناسی، جامعه شناسی، علوم سیاسی و اقتصاد تجربی، پژوهشگران در حال یافتن شواهدی هستند که انسان ها نسبت به آن چه دیری می پنداشته ایم بیش تر اهل همکاری بوده و بسیار کم تر خودخواهانه رفتار می کنند.
در واقع موفقیت های محصولات مبتنی بر همکاری از قیبل ویکیپدیا، کریگزلیست، فیس بوک و نرم افزار منبع باز،مبنای علمی دارد. ده ها مطالعه میدانی سیستم های همکاری بسیار موفقی را شناسایی کرده اند که اغلب پایدارتر از سیستم های مبتنی بر مشوق ها بودند. به علاوه، پژوهشگران شواهدی عصبی و شاید ژنتیک دال بر استعداد انسان در زمینه همکاری را یافته اند. ممکن است تکامل در واقع به نفع کسانی باشد که همکاری می کنند و نیز جوامعی که شامل چنین افرادی هستند.
سازمان ها در موقعیت بهتری قرار می گیرند، اگر به جای پنداشتن این که تنها برانگیزنده ما نفع شخصی است، کمکمان کنند مشارکت کنیم و باورهای سخاوتمندانه خود را دخالت دهیم. با تشویق به گفت وگو، تضمین این که ادعاهایمان در مورد اجتماع معتبر است، تقویت احساس همبستگی، انصاف داشتن و خوشایند انگیزه های ذاتی مردم بودن می توانیم سیستم هایی مبتنی بر همکاری را بسازیم.

جان آبل، بنیانگذار بوستون ساینتیفیک، دعوت شده تا درباره نوآوری های تحول آفرینش در طول سالیان را با ما در میان بگذارد. اما پیشرفت های انقلابی ناشی از این ایده های شگرف در علم پزشکی، حاصل تنها تلاش یک شرکت نبوده، چه رسد به این که نتیجه کار یک مخترع باشد.
آبل دو داستان جالب در مورد همکاری برایمان تعریف می کند: یکی در مورد متحول سازی روش های آزمایش خون و ادرار بیمارستان ها توسط جک وایتهد و دیگری در مورد موفقیت آندریاس گرونتزیگ در معرفی بالون هدایت شونده برای درمان بیماری های قلبی. هم وایتهد و هم گرونتزیگ، رهبران ظهور حوزه های کاملا جدید،گردآوردن دانشمند-مشتریان برای توسعه داوطلبانه استانداردها، برنامه های آموزشی، مدل های کسب وکاری جدید و حتا زبان تخصصی برای تشریح حوزه های جدید هستند.
آبل می گوید، فرایند همکاری آکنده از تناقضات و نکات ظریف است. این کار مستلزم مهارت تمام عیار رهبری است تا دیگران را متقاعد کنیم ساعت های طولانی برای حل مسائل مهم با کسانی همکاری کنند که علاقه ای به آن ها ندارند. به علاوه، مدیریت بر منیت افراد برای رهاشدن تعهد، انرژی و خلاقیت آن ها، طوری که به دیگران ضرری نرساند، نیازمند یک شخصیت مدیر و مدبر است. سرانجام، اصالت واقعی (چیزی که افراد کمی می توانند از خود نشان دهند) برای جلب اعتماد مشتریان و متقاعدکردن آن ها به این که مشارکت ارزشمند آن ها برای چیزی غیر از پیشبرد تکنولوژی به کار گرفته نخواهد شد، لازم و ضروری است.

در گذشته مدیران مخالف هر نوع ارتباط غیررسمی میان کارمندان بودند و آن را نوعی اختلال در کار محسوب می کردند. امروز مشخص شده است که دیدارهای از پیش تعیین نشده در محیط کار باعث افزایش همکاری و نوآوری می شود و سازمان ها نیز در طراحی فضای داخلی و فرهنگ سازمانی این واقعیت را در نظر می گیرند. اماچرا بیش تر اوقات این اقدامات خیرخواهانه و به ظاهر درست، نتیجه برعکس می دهند؟
به نظر می رسد برای طراحی مناسب برای افزایش تعاملات نمی توان تنها به حواس پنج گانه تکیه کرد. فضاهای فیزیکی یا مجازی تنها زمانی باعث افزایش تعاملات می شوند که بین سه عامل یا ویژگی که دارای هر دو جنبه فیزیکی و اجتماعی هستند، تعادل برقرار کنند:دسترسی فضاها باید طوری طراحی شوند که افراد را به هم نزدیک تر کنند.
حریم خصوصیکنترل حریم خصوصی افراد باید دست خودشان باشد.
اختیار هدف از ایجاد فضاهای عمومی باید کاملا روشن باشد و فرهنگ سازمانی باید طوری تعریف شود که افراد بدانند تعاملات غیررسمی نه پتنها اشکالی ندارد، بلکه مورد تایید است.
افزایش تعاملات غیررسمی در دنیای واقعی به اندازه کافی چالش برانگیز، اما در فضای مجازی دشوارتر است. اما اگر کارکنان اسکایپ، ای ام و سایر برنامه های تحت شبکه را طوری تنظیم کنند که همیشه در دسترس باشند، می توان همان حس نزدیکی را در دنیای مجازی نیز ایجاد کرد. در پیش گرفتن سیاست های روشن درباره نحوه دسترسی به گفت وگوهای آنلاین، می تواند باعث حفظ حریم خصوصی افراد شود. روشن گذاشتن ارتباطات ویدیویی و دفاتر مجازی این حس را در افرادی که از نظر جغرافیایی از هم دور هستند ایجاد می کند که می توانند همانند فضاهای عمومی در دنیای واقعی با هم تعامل کنند.
هیچ قاعده ساده ای برای برقراری تعادل میان دسترسی، حفظ حریم خصوصی و اختیار چه در دنیای واقعی و چه مجازی وجود ندارد. به هر حال، مدیرانی که اصول پایه ای به خوبی درک می کنند و هنگام طراحی سازمان، تعادل میان سه ویژگی را در نظر می گیرند، بهتر می توانند تاثیر فضاهای مختلف را روی تعاملات درک و پیش بینی کنند و از موفقیت ها و اشتباه های اجتناب ناپذیرشان درس بگیرند.

بهترین فرصت های استراتژیک از لحاظ شناختی بعید هستند و از این رو شناسایی آن ها بسیار دشوار است.
شرکت ها در یک صنعت نوعا اطراف چند موضع استراتژیک تجمع می کنند که رقابت شدید بر سر این قلل فتح شده به دشواری کار جهت کسب بازده های چشمگیر می انجامد. فرصت های برتر در قلل قبضه نشده موجود هستند. اما از آن جایی که چنین فرصت هایی از لحاظ شناختی بعید هستند (به دور از وضعیت موجود) استراتژیست ها در شناسایی و عمل به آن ها مشکل دارند. از این رو رقابت ضعیف است.
اکثر مدیران یاد گرفته اند که برای شناسایی فرصت های جدید باید نیروهای اقتصادی را تحلیل کنند. ولی چنین رویکردی معمولا به آشکارشدن تفکراتی منجر نمی شود که موجب برهم خوردن وضع موجود می شوند. تحقیقات جدید در زمینه شناخت انسانی حاکی از آن است که رهبران می توانند از تفکر تداعی گرا جهت شناسایی، اقدام و مشروعیت بخشی به فرصت های بعید بهره ببرند. آن ها باید نحوه قیاس با دیگر کسب وکارها در دیگر صنایع را فراگیرند. به طور مثال، چارلی مریل کسب وکاری فوق العاده موفق را از طریق بازانگاری بانک ها در قالب «سوپرمارکت های مالی» به راه انداخت.
هدف این مقاله، بررسی روش های به راه انداختن تفکر تداعی گرا و همراه ساختن ذینفعان در این مسیر است.

رویکردهای سنتی نسبت به استراتژی، جهان را به نسبت ایستا و قابل پیش بینی فرض می کنند. ولی جهانی شدن، فناوری های جدید و شفافیت بیش تر، در ترکیب با یک دیگر، محیط کسب وکار را تغییر می دهند. در این دوره از ریسک و عدم قطعیت، مدیران بیش تری مزیت رقابتی را در توانایی هایی می بینند که سازگاری را سرعت می بخشند. به جای مهارت در انجام یک کار خاص، شرکت ها باید در یادگیری انجام کارهای جدید مهارت داشته باشند.
آن هایی می مانند که نشانه های ضعیف تغییر را دریافت می کنند و به آن ها پاسخ می دهند. آن ها یاد گرفته اند نه تنها در رابطه با کالاها و خدمات، بلکه مدل های کسب وکار، فرایندها و استراتژی ها هم سریع عمل کنند. آن ها مهارت های لازم را برای مدیریت سیستم های چندذینفعی در دنیایی به هم پیوسته کسب کرده اند. مهم تر از همه،دست مهم ترین منابعشان (نیروی انسانی) را باز گذاشته اند.
نویسندگان مقاله، شرکای گروه مشاوره بوستون، این چهار توانایی سازمانی را با نشان دادن تلاش شرکت های پیشتاز برای ایجاد آن ها مرور می کنند. آن ها هم چنین برآمدهای این چرخش اساسی استراتژیک را برای شرکت های بزرگ مورد بحث و بررسی قرار می دهند، شرکت هایی که بیش ترشان عملیاتشان را حول مقیاس و کارایی، یعنی منابع مزیتی یک محیط لزوما پایدار، ایجاد کرده اند.

تا بیست سال پیش، کم تر کسی می توانست پیش بینی کند که سامسونگ می تواند به یکی از رهبران جهانی کسب وکار در زمینه پژوهش و گسترش، مدیریت بازار و طراحی های بی مانندتبدیل شود. حتا کسانی هم که در این مورد خوش بین بودند، انتظار پیروزی این شرکت در پیوندزدن سیستم عمدتا ژاپنی خود با راهبردهای کسب وکارهای غربی را نداشتند.
همانند دیگر غول های نوظهور امروزین، سامسونگ نیز به یک پارادوکس دچار بود: پیروزی چشمگیر در بازارهای ملی و داخلی نمی توانست تضمین کننده پیروزی شرکت در بازارهای متفاوت جهانی باشد. ولی سامسونگ با وجود تمرکز سازمانش بر ادامه بهسازی پیوسته فراورده ها، بر روند نوآوری نیز تمرکز کرد. بدین منظور، در کنار کارکنان محلی به استخدام گروهی از کارکنان خارجی دست زد که با زبان و فرهنگ سازمانی شرکت بیگانه بودند. در فرهنگ کنفسیوسی سامسونگ که حرمت ویژه ای برای بزرگ ترها قائل است، پرداخت پاداش و ترفیع را بر پایه شایستگی استوار کرد. بدین گونه، برخی از جوان ترها در پست های بالاتر و ارشد بر بزرگ ترها جای گرفتند.
رهبر شرکت، لی کان هی به چالش بسیار بزرگ پیش رو آگاه بود، ولی تصمیم گرفت هر آن چه را نیازمند دگرگونی است، تغییر دهد. اطمینان داشت کارکنان شرایط تازه را درک می کنند و هرگز در برابر اقدام های ضروری وی ایستادگی نخواهند کرد.

جمله قصارقدیمی درست می گوید که «مهم نیست چه می دانید، بلکه مهم است چه کسی را می شناسید.» شبکه اجتماعی مناسب می تواند تاثیر بزرگی بر موفقیت شما داشته باشد. اما بسیاری از مردم عقیده های غلطی درباره یک شبکه قدرتمند دارند: آن ها فکر می کنند مهم ترین چیز، داشتن حلقه ای بزرگ از روابط با افراد قدرتمند مفید است. کراس از دانشکدهتجارت مکین تایر و توماس از انستیتوی «عملکرد برتر» شرکت اکسنچر، می گویند، این رویکرد صحیح نیست. نویسندگان مقالهکه سال های بسیاری را صرف تحقیق پیرامون نحوه بهره برداری سازمان ها از شبکه های اجتماعی غیررسمی کارکنان کرده اند، می گویند شادترین مدیران با بالاترین عملکرد از شبکه های نوع دیگری برخوردار هستند: این شبکه ها از افراد انتخاب شده اما متنوع، در نوعی روابط باکیفیت و از سطوحمختلف سازمان چه در بالا و چه در پایین شکل گرفتهاست.
شبکه های اثربخش عموما دارای دوازده تا هجده نفر عضو دارند. آن ها به مدیر کمک می کنند یاد بگیرند، تصمیم های بدون تعصب اخذ کنند و از نظر شخصی رشد کند.کراس و توماس متوجه شدند این شبکه ها بر شش نوع هستند: افرادی که تامین کننده اطلاعات،ایده ها و تخصص ها هستند؛ افرادی که قدرت رسمییا غیررسمی دارند؛ افرادی که تجربه هایشان را در اختیار می گذارند و حمایت های سیاسی تامین می کنند؛ افرادی که بازخوردهای پرورشی فراهم می سازند، افرادی که حمایت شخصی می کنند؛ افرادی که که حس هدفمندی و ارزش را در شما ارتقا می بخشند؛ افرادی که توازن کار/زندگی شما راافزایش می دهند. هم چنین بهترین نوع روابط آندسته هستند که انرژی بخش، مثبت و قابل اعتماد باشند و از روابط با آنان می توان لذت برد و همواره فرصت ها را حتا در موقعیت های چالش انگیز پدیدار می سازند.
اگر شبکه شما شبیه به این نیست، می توانید فرایندی چندمرحله ای را برای بهبود آن طی کنید. برای اینکار باید روشن کنید با چه کسانی روابط دارید و آن ها به شما چه عرضه می کنند و از روابط افزون با کسانی که انرژی شما را هدر می دهند پرهیز کنید. کمبودهای شبکه خود را با افراد مناسب پر کنید و برای به دست آوردن حداکثر توان از روابطتان تلاش کنید. اگر اینکارها را انجام دهید به تدریج شبکه ای خواهید داشت که بهترین فرصت ها، ایده ها و استعدادها را برایتان به ارمغان می آورد.

دزموند توتو اغلب به عنوان یک رهبر برجسته حقوق مدنی با گاندی و مارتین لوترکینگ مقایسه شده است. اما این سراسقف اعظم 79 ساله و بازنشسته آفریقای جنوبی، منکر چنین مقامی است و به طنز می گوید علت اعطای جایزه صلح نوبل سال 1984 به وی این بوده که شخصیت ضدنژادپرستی دیگری نبوده که تلفظ نام فامیلیش از نام او آسان تر باشد. توتو در نشست جهانی اسکول سال گذشته در آکسفورد گفت، «من فقط یک کاپیتان خوب هستم. استعدادهای مردم را در قالب تیم به کار می گیرم و وقتی تیم خوب بازی می کند، همه به چشم می آیند.»در گزیده مدیریت مصاحبه با ایشان را می خوانید...